Как мы делали стартап. История создания wcv — сервиса по развитию личного бренда

Попробовав такой подход на практике, я осознал, что он может сработать не только для меня — этого может получиться неплохой продукт, если получше его проработать.

Как только я закончил её разработку, сразу поделился результатами со своим окружением. К моей радости, я попал в нужную аудиторию — люди с большим интересом отозвались о продукте, а некоторые попросили сделать для них такой же сайт. Тогда я начал думать, как масштабировать мою задумку.

Чтобы сформулировать ценностное предложение, надо было точнее определиться с целевой аудиторией. Я выделил 14 портретов клиентов, их потребности, объём сегмента и среднюю цену, которую они готовы заплатить. Это помогло понять, какую цену стоит установить за продукт, и через эластичность рынка определить, как она коррелирует со спросом.

Затем, на основе этой корреляции я посчитал органический приток — количество покупок за счёт сарафанного радио. Их, конечно же, оказалось недостаточно для выхода в плюс, поэтому я также определил каналы рекламы, их конверсии по воронке продаж и стоимость привлечения клиента. Так я узнал, сколько человек должны были ежемесячно становиться моими клиентами, и сколько для этого нужно вложить в рекламу. Цифры получились весьма оптимистичными.

На основе этих расчётов, я составил подробную математическую модель, где учитывались все доходы и расходы по месяцам и, на их основе, выводилась инфографика. Она была точна до безумия — там учитывалось множество факторов:

• показатели спроса;
• сезонность бизнеса;
• бюджет на маркетинг;
• фонд оплаты труда;
• все налоги и многое другое.

У меня в руках появилась бизнес-модель, в которой было заложено большое количество связей. Изменение даже одного значения, например, объёмов ЦА, непосредственно влияло на итоговые показатели. Все изменения выводились на отдельный лист с инфографикой, где были диаграммы на любой вкус: от объёмов продаж до формирования цен или зарплат.

Такая бизнес-модель была необходима для поиска инвестиций. Но у неё был существенный минус — рыночные значения были приблизительными, из-за чего прогноз с большой вероятностью отличался бы от реалий рынка. Тогда я нашёл способ, как увеличить точность расчётов — каждый месяц записывать в модель фактические показатели, и уже на их основе строить прогноз по выручке и плану продаж на следующие периоды.

В итоге я получил очень неплохие показатели — рентабельность бизнеса оказалась средней по рынку — 15%, а срок окупаемости проекта составил 1,5 года.

Я разослал получившиеся вакансии по своим профессиональным сообществам, и практически сразу же получил несколько откликов — концепция продукта реально цепляла. Я встретился с каждым из кандидатов и выделил среди них тех, кто на мой взгляд лучше всего подходил по навыкам и душевно со мной мэтчился. Это оказались знакомые мне люди, с которыми ранее я проходил лидерскую программу — в них я был уверен.

Мы встретились в кофейне, чтобы обсудить формат нашего сотрудничества. Я хотел, чтобы каждый член команды был не просто сотрудником, которого я нанимаю, а таким же владельцем продукта, как и я — всё же, доля в проекте была единственным видом мотивации, которую я тогда мог позволить. Мы обсудили рабочие вопросы, закрепили зоны ответственности и обговорили риски и условия выхода из проекта. Теперь можно было начинать работу.

Я рассказал команде всё, что знал о концепции, поделился составленной стратегией и спросил, как они видят будущее продукта. Ответ, разложенный по полочкам, меня и поразил, и убедил — увы, в данном виде его нельзя представлять инвесторам. Нужно тестировать его на реальном рынке, а не среди знакомых. Для этого нужно лучше понять аудиторию и сформировать позиционирование продукта, которое будет отвечать запросам пользователей.

Услышав конкретные аргументы за и против, я ни разу не пожалел, что решил работать в команде. Мы составили роадмап для будущих исследований и договорились о сроках его проведения.

Интерпретировать полученные результаты нам помогли UX-фреймворки: мы составили дерево проблем, связанных с личным брендом, матрицу их решений и с помощью них искали области, где эти проблемы пересекались с концепцией продукта. В результате получилась вот такая «карта личного бренда».

На основе этой карты мы детально проработали «персон» — пользователей нашего продукта, выделив их эмоциональные и функциональные потребности.

Только после этого можно было переходить к проработке позиционирования. Мы составили пирамиду ценностей бренда и проработали Tone of Voice для маркетинговых материалов. Желая быть искренними, мы совместили потребности нашей аудитории с тем, что сами транслируем в жизнь. В результате наш бренд приобрел свои уникальные характеристики:

Тогда же, чтобы подчеркнуть тесную связь нашего продукта с личным брендом, мы переименовали онлайн-резюме в «онлайн-визитку».

Наша маркетинговая часть была почти готова, оставалось немного поработать с контентом. Мы определили, какие темы будут интересны пользователям и эффективны с точки зрения продвижения, завели аккаунты в социальных сетях и написали туда первые креативы.

Основной проблемой стал процесс сбора информации. Концепция онлайн-визитки предполагает предоставление большого количества данных о пользователе. Собирать их — настоящая проблема по двум причинам:

• во-первых, вписывать все данные о себе в поля на сайте слишком долго;
• а во-вторых, заполнять личную информацию очень сложно, особенно для тех, кто страдает синдромом самозванца или не знает, что о себе писать.

Поэтому мы придумали новый способ сбора информации — с помощью чат-бота, который имитировал реальное интервью с человеком. Он расспрашивал пользователей об их опыте, задавал наводящие вопросы и давал рекомендации, о чём стоит рассказать. Мы написали большой пошаговый скрипт для бота и реализовали его в Telegram.